Neuf cents milliards de dollars d’actifs consolidés. Voilà le chiffre que Danantara met sur la table le 6 août 2026, quand son directeur des opérations, Dony Oskaria, dévoile à Djakarta un calendrier de mise en bourse pour cinq entreprises publiques indonésiennes, du crédit sur gage aux aéroports. L’économiste Omar Berkouk lit l’annonce et fait un calcul qui pique un peu, celui du Fonds National d’Investissement, capitalisé à 1,9 milliard de dollars. Sa note, que Maghreb Émergent a pu consulter en exclusivité, ne cherche pas à gommer cet écart. Elle s’en sert de point de départ.
Sonatrach n’entre pas dans le calcul. La compagnie pétrolière relève d’« une logique de souveraineté énergétique » qui la place « hors du champ » de toute comparaison avec un Pegadaian ou un Pupuk Indonesia, écrit Berkouk. Ce qui l’intéresse, c’est le reste. Ce secteur public marchand hors hydrocarbures que l’Algérie retape depuis un quart de siècle sans jamais vraiment le faire basculer.
Un portefeuille sans mandat
Institution héritière de la Caisse Algérienne de Développement de 1963, dotée selon la note de « personnalité morale, autonomie financière, capacité de prise de participation », le FNI a vu son capital porté à 275 milliards de dinars par la loi de finances 2025. Il détient 96,57 % de Djezzy, dont 30 % du capital a été mis sur le marché courant 2025. Il tient aussi 17 % de Renault Algérie Production et une part du mégaprojet laitier qatari de Baladna à Adrar, 3,5 milliards de dollars engagés sur 117 000 hectares. Un vrai portefeuille. Assemblé projet par projet, cependant, sans architecture d’ensemble. « Il n’est pas un actionnaire consolidant l’ensemble du portefeuille public marchand », tranche Berkouk. Les SGP et les groupes industriels gardent la main sur la majorité des entreprises publiques, hors périmètre FNI. « Ce qui manque, ce n’est pas l’argent. Ce qui manque, c’est un cadre institutionnel transparent et redevable, où les décisions d’investissement sont soumises à l’évaluation publique», explique-t-il.
Ce mandat de gouvernance actionnariale, quelqu’un aurait dû le porter depuis longtemps. Les Sociétés de Gestion des Participations naissent en 2001 de la dissolution des holdings publics, avec l’idée de séparer l’État puissance publique de l’État actionnaire, un objectif que Berkouk juge « aujourd’hui largement inabouti ». En 2014, elles deviennent des groupes industriels sectoriels, sans que le corpus juridique change de nature.
Le Conseil des Participations de l’État, présidé par le chef du gouvernement, cumule pendant ce temps les prérogatives stratégiques et le suivi opérationnel, une confusion de rôles que la doctrine juridique documente depuis des années sans qu’elle soit jamais corrigée. Berkouk résume tout ce demi-siècle de plans en une formule qui claque, un « déficit de rupture réelle dans la gouvernance actionnariale de l’État ».
Le contrat de liquidité, angle mort de la comparaison
L’Indonesia Stock Exchange digère sans effort des introductions de plusieurs milliards de dollars. À Alger, une quinzaine de sociétés cotées, et plus de 60 % de la capitalisation qui repose sur une seule banque. Berkouk connaît le mécanisme par cœur, il en a déjà décortiqué le grippage dans une analyse sur le contrat de liquidité, ce dispositif qui maintient artificiellement l’animation d’un titre pendant douze mois, avant que tout ne retombe. Comment lever des capitaux dans ces conditions ? Pas par la Bourse, pas tout de suite en tout cas. « L’IPO ne peut être, à court terme, le levier principal de sortie », écrit-il, préconisant d’abord les partenaires stratégiques, puis l’obligataire. La cotation viendra après, si elle vient.
Danantara lui-même, présenté à Djakarta comme un modèle de gouvernance, n’échappe pas à la lucidité de Berkouk. Une analyse indonésienne qu’il cite prévient que « le succès de Danantara dépendra de sa transparence, de sa gouvernance et de son isolement vis-à-vis de l’interférence politique ». Il retourne la phrase contre le cas algérien, où le même déficit existe… pire. « Plus prononcé », précise-t-il.
Trois scénarios concluent la note. Statu quo amélioré d’abord, reporting annuel, comité élargi, rien qui ne touche à la dispersion des participations entre SGP, groupes industriels et FNI. Fonds souverain distinct ensuite, calqué sur Danantara, avec le risque d’ajouter « une superposition institutionnelle supplémentaire » à un paysage déjà encombré. Entre les deux, la fusion progressive, que Berkouk retient. Le FNI absorbe, secteur par secteur, les participations aujourd’hui logées dans des SGP non stratégiques, agroalimentaire, ports, logistique, industrie légère. Chaque entité suit une feuille de route quinquennale calquée sur la méthode indonésienne, à savoir cadrage, capital humain, innovation, valeur, performance.
Berkouk chiffre le calendrier entre cinq et sept ans. La première année servirait à poser le cadre légal et à choisir quatre à six entreprises pilotes. La deuxième transférerait leur tutelle depuis les SGP. Il faudrait attendre la troisième pour un premier reporting public, puis la quatrième pour une ouverture de capital ciblée. La cotation partielle, coordonnée avec la COSOB, ne viendrait qu’à partir de la cinquième.
